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| 編輯推薦： |
公司最危险的敌人并不总是竞争，
有时它会是潜伏于公司内部的恐惧。
在公司里，恐惧会呈现出多种形式：
完不成目标的恐惧；
得不到奖金的恐惧；
失去决策权和升迁机会的恐惧；
被辞退或者被其他人取代的恐惧；
……
恐惧驱使着员工和管理者建立起看似坚不可摧的“围墙”来保护自己，这些“围墙”可能为一个人或一个团队抵御风寒，但其他人只能在寒风中发抖。员工只顾自己的利益而不顾其他人的利益，管理者制定苛刻的制度对部门内部人员的时间、自由、升迁机会等以及其他资源过度控制，部门之间争权夺利，整体效率低下，人心涣散……在这个过程中，员工受到折磨，成功化为泡影，效率也荡然无存。
这是每个企业都要面对的问题，在这本全球著名管理咨询机构盖洛普公司的管理类畅销书中，你不仅会了解到公司内的恐惧为何如此普遍和强大，并如何蚕食成功，更会学习到领导者、管理者与员工如何能战胜阻碍他们前进的障碍。这本书具有极强的针对性和实用性，根据作者针对由于恐惧所形成的各种问题提出了解决方案，你将能帮助公司提高效率彻底改变公司的面貌，并最终是企业获得成功。
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| 內容簡介： |
汤姆·里格认为当人们害怕失去地位、权力、奖金和其他一切被认为是应得之物时，他们就会基于这种恐惧不由自主地筑起看似坚不可摧的“围墙”，而这些“围墙”又会通过各种规则和惯例得到强化，阻碍甚至摧毁公司的发展。
这些“围墙”似乎是不可逾越的，但实际上它们是可以被消除的，它们可以在公司内部建立，也能在公司内部被消除。通过本书中来自真实世界的案例，你不仅会了解到公司内的恐惧为何如此普遍和强大，并如何蚕食成功，更会学习到领导者、管理者与员工如何能战胜阻碍他们前进的障碍。
书中所探讨的问题有较强的针对性与实用性。作者针对由于恐惧所形成的各种问题，提出了解决方案。推倒“围墙”将会出乎意料地转变公司的面貌，帮助公司提高效率，并最终获得成功。
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| 關於作者： |
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汤姆·里格是研究组织内部问题的先驱，并且是运用行为经济学原理来分析大型复杂系统如何自我毁灭的专家。他制定出各种方案与框架，来为各组织团体和公司寻找并移除阻碍它们取得成功的各种问题。经过不懈的努力，他已成为了这方面公认的领袖，经常为各个行业和领域里的组织机构提供咨询。1994年，汤姆?里格加入了盖洛普公司，并担任盖洛普公司研究组织内部问题的领导者和首席设计师。
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| 目錄：
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引言
名词解释
第一章 为什么恐惧会形成如此普遍和强大的障碍
乔：从意气风发到心灰意冷
第二章 恐惧的现象：只关注小团体利益而无视大局
第三章 恐惧的现象：管理者对员工和资源过度控制
第四章 恐惧的现象：部门之间争权夺利
第五章 由恐惧所造成的严重影响
第六章 如何让员工关心集体的长远利益
第七章 管理者如何适度授权激发员工动力
第八章 如何让各部门之间精诚合作
第九章 如何赋予员工勇气
第十章 如何防止管理者扼杀员工的勇气
第十一章 领导者如何战胜自己的恐惧
第十二章 成为无所畏惧的公司乔的救赎
鸣谢
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| 內容試閱：
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罗纳德·里根在他1985年的《国情咨文》中说道：“我们的思想本无束缚，我们的精神本无围墙，我们前进的道路本无障碍，但是我们自缚手脚、自设围墙、自竖障碍。”
我们为什么会这样呢？为什么一个又一个组织竖起一道又一道的障碍，建立起繁冗的官僚体系，以致无法应对市场变化和新挑战呢？随着内部障碍的树立，不计其数的组织被繁文缛节、部门竞争、低效率的程序、管制政策和信息失衡所摧垮。
下面我们来看看基于真人真事的乔的例子。
乔：从意气风发到心灰意冷
凌晨3:00
乔抬头看了看钟，自言自语地说：“真希望自己睡得着！”
乔不知道哪件事更糟，是昨天工作的事令他无比疲惫地躺在床上，还是必须起床面对新的一天。他始终还没有缓过神来，情况恶化得太突然了！
刚入职那会儿，一切都充满希望，妻子和女儿为他感到骄傲。一家人为了支持乔完成学业获得学位，牺牲了很多。得到这份客服经理的工作机会意味着乔梦想成真，所有的牺牲都是值得的，至少从表面上来看是这样。
面试时，乔很有想法，对于将要担任新成立的客服部经理一职，并将该部门从业内最差提升到公司奠基石地位的重任兴奋不已。他后来得知，自己的激情、创造力和改善现状的期待让他赢得了这份工作，更何况呼叫中心的工作经历让他比别人更了解这个行业。
第一天出门上班时，乔看到家人脸上喜悦的笑容。一想到有机会实现自己的蓝图，他便掩饰不住内心的激动。他研读所有的材料，仔细研究行业典型案例，记下他享受过的良好服务的每一个细节。他迫不及待地想大干一场：“我一定会改变一切！”上车时他这样想着。
乔到公司时，客服主管玛丽在门口和他打招呼：“我已经安排了你和你们团队的见面会，以便互相认识一下，我们10点开会。在这之前，你可以去人力资源部门填写一下相关的表格，然后熟悉一下公司的格局。快下班时，咱们再聊聊你需要哪些帮助。”
乔想给大家留个好印象，准时来到会议室。他的团队由6名组长组成，每名组长管理着10—12名客服代表。一进会议室，乔就注意到这里太安静了，安静得有些沉重。几乎没有人微笑或者和他打招呼，这太出乎意料了！
乔没有纠结于这样的冷遇，而是和每一个人打招呼。接着，他和大家分享自己的理念：员工需将顾客的利益放在第一位，即顾客是上帝。他滔滔不绝地说道，他们将为改革而战，他们的这个小组将引领所有工作。乔激动不已，但没有人发表言论，没有人提出质疑，只有一两个小组长挑了挑眉毛，瞪大眼睛交换眼神，乔心中于是有些忐忑。随着时间的推移，乔逐渐明白当时那些小组长反常的反应纯属正常。
几周后，数份文件给乔轻轻敲响了警钟。和所有呼叫中心一样，这里的电话都录音备案，质检部门每月随机抽取5名客服代表，然后给他们评分，分数反映了客服是否按照公司的规章制度办事。乔部门的一名客服代表屡次获得低分，质检员不得不让这名客服代表参加绩效管理培训。乔特意听了这名客服代表的部分电话录音，发现这名客服代表算得上佼佼者之一了。
于是，乔和客服组长去找质检经理罗伦。罗伦打开关于这名客服代表的文件夹，记录显示尽管经过多次培训，这名客服代表依然在通话结束前，未介绍公司指定推销的增值服务。这时组长按捺不住了：“可是该名客服代表备受顾客盛赞，远远比其他客服代表更受欢迎。”
罗伦有些发怒了：“这并非我们需要关注的。你很清楚，公司总共有2000名客服代表每天给客户致电，怎么可能允许他们随心所欲地和顾客交谈？我们需要统一的服务标准。这名客服代表不遵守规矩，另外，惩罚他不是你的决定，是玛丽的决定，玛丽已经批准了！”这名客服得知惩罚的消息后，就辞职重新找了一份工作。
很显然，乔面临着一个巨大挑战：如何在公司政策和良好的服务之间找到准确的平衡点。他想到一些办法让组长们指导客服代表既达到公司的要求，又能灵活处理电话，这些办法在大部分情况下都可行，不过这就要求每名客服代表要换一种思维来接每一个电话。他清楚症结的所在——显然是源自监听电话记录。客服代表们都急切地想说公司标准语，结果有时就忽略了顾客的要求。现在必须改变现状！
为了帮助客服代表们在平衡顾客需求和内部政策上表现得更出色，乔就有必要派组长们培训客服代表关注客户需求，同时还要做得中规中矩。否则，客服们会一心背诵公司标准语以避免招来麻烦，而忽略了要为顾客提供良好的服务。
“哪来的时间？”听完乔的想法，一个组长反问道，“一天中，我们得花4个小时填写电话使用报告、计划完成表、配套销售优惠列表、空闲时间安排表、问题归类表，接着是花4个小时替辞职或请病假的客服代表值班接听电话，我们每个月只有30分钟和小组成员交流，这半个小时被浪费在和大家解释当月公司的各种变更。过去5个月中，有4个月取消了这个小组会，因为我们得利用这段时间处理越来越多的由职位空缺出现的问题和客户的来电。”
“谁可以改变这个情况呢？”乔问道，他铁了心要奋战到底。
“总部的人力资源管理部门，”一个小组长叹息道，“但愿你能搞定那帮人。”
当乔致电咨询人力资源经理时，得到的答案是：这些计划基于公司大局，目的是提高生产率，不可变更。再者，这些目标是由运营执行副总裁年初制定的。
乔不得不将计划束之高阁，因为月末两周他得应付成堆的报告，阅读、填写、上交这些报告。他意识到，自己呆在办公室的时间越来越长，和下属的交流时间越来越少，回家越来越晚，妻子和他争吵的次数越来越多，在孩子起床前上班的次数也越来越多。
一周后，玛丽召开了客服经理会。她宣布了一个令人激动的消息：公司为提高服务质量，启动了新的绩效管理项目。经理的业绩考核将基于以下几个方面：员工生产率、小组成员处理每个来电的平均时间及质检得分。公司旨在激励每一个员工在每一个标准上都取得巨大进步。
会后，乔来到玛丽的办公室，“玛丽，我了解到这个新项目后特别激动，”他说，“但我还有些顾虑。”玛丽放下笔，双手环抱胸前，说：“比如呢？”
乔回答道：“首先，在质检上面存在一些问题。我们要做的不是填表、说标准语，而是为顾客提供良好的服务。另外，我希望我的组长们有更多的时间培训客服代表，和下属交流，但是人力资源管理部门根本不考虑这些活动安排，甚至每周例会都让位给处理客户的大量来电。如果既要处理完客户来电，还要保证高质量，那么我们如何控制处理每个来电的时间呢？这根本就是自相矛盾的！”
玛丽用犀利的眼神看着乔：“乔，这是你的工作，自己去解决掉！说实话吧，质检和人力资源部门都向我反映，你应该注意你不是一位团队游戏规则制定者，你管得有点多了。你和你的团队似乎从未脚踏实地做事。”
乔惊呆了，他说道：“我一直认为因为我的想法，你才会雇用我。”
玛丽的眼神更加冷峻了：“我们雇用你是让你管理客服中心。如果你不能按照我们的方式做事，那麻烦就大了！要想一切顺利的话，你得跟得上这个项目。就当这是一次正式的警告。”
如果继续为他所信奉的做法抗争，他很可能因此被炒鱿鱼，那么一家人就会陷入困境。凌晨3:00，乔下定了决心：他首先要照顾家人，暂时把自尊放在一边，在找到新工作之前要低调行事，他决定和其他同事一样推卸责任，尽量墨守成规。
第一步，提名团队里“最差”的客服代表担任另一部门小组组长一职。这样，他就不再被这名客服代表拖后腿，团队排名也就立即上升了。“我要争第一名。”他这样想着，然后迷迷糊糊地睡着了。
乔公司的所有人——他的上司、质检经理、人力管理部门，甚至运营执行副总裁，都在应对着期待、规则、政策和官僚障碍，他们认为这些障碍迫使自己不得不按规矩做事。领导和经理们不得不明哲保身，所以他们不顾对公司所造成的伤害，制定规则，加快实现自己的目标。经理们制定规则政策避免例外情况的发生（像客服不使用“介绍增值套餐用语”），命令每一个人毫不变通地遵守（如质检部门的员工），或者牺牲他人的利益以实现自己的目标（像客服小组将小组例会在列表中删去），都是为了掌控大局。精心实施一切行动是为了确保经理和领导们稳居宝座且有表可填有事可做。
问题在于，一些规定使得乔的团队无法做他们应该做的。当遭遇不可理喻的规定时，乔的团队唯一能做的事就是说“我们什么也做不了”。最终，人才流失，创意丧失殆尽，服务质量跌至业内最差，改变现状的努力不仅徒劳且有可能导致被辞退。
尽管是最好的意图，但障碍也会产生，并且这些障碍还会自我加固。
乔的遭遇屡见不鲜。一旦官僚障碍形成，领导们就束手无策。如果一个公司的销售副总裁说他的职位在任何意义上都是个空头衔的话，这一切就太糟糕了。那么是什么样的天性导致人类竖起重重障碍阻止一个组织的成功呢？这个问题亟待回答。
我和盖洛普的同事们与一些“被困”的公司共事。我们发现，无论付出什么努力，不管采取什么措施，他们都无法停止倒退的步伐。为了探究该问题的根由，我们对公司的决策和工作程序的背景材料进行了广泛而仔细的调查，不仅如此，我们还深入采访了上千个来自不同组织层面的人，上至首席执行官们，下至一线的工人们。被采访的对象横跨6大洲的许多国家，既有工作于公共部门的，也有任职于私人部门的，他们分别属于不同的行业，承担着不同的职责，从事着不同的工作。
该研究的焦点在于找出对成功起阻碍作用的一些无法令人信服的政策、惯例以及程序，这样才能追踪问题的根源。在每个案例中，这个问题就是障碍存在的原因：旨在维护一个集团的利益而损害其他集团的利益。我们整理相关数据时发现一个根本原因导致了障碍的产生。这个原因存在于我们研究过的所有团体中，是所有最严重、最具杀伤力障碍的推手，它就是恐惧——害怕失去的恐惧。
是什么导致了害怕失去的恐惧的产生？我们进一步研究发现，是对自我利益的维护。不论是涉及到薪水、奖金、升职机会、决策权、办公室面积、员工人数、还是开支预算，人们都会锱铢必较。即使有损公司的整体利益，他们还是极力维护自己认为应得的利益。这些自我保护措施的受害者往往知道其中的危害，却心有余而力不足，无法改变。
……
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