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| 編輯推薦： |
1：最知名的日本问题专家，最深刻的社会见解。
2：向你展示你所触及不到的日本现状，引领你探究日本的前世今生。
3：大前研一管理大师魅力无穷。
日本的产业会猝死吗？将来的历史学家们又将会如何评论这个动荡激扬的21世纪的第一个年代呢？尽管各类媒体对于即将过去的这十年使用的都是诸如“史无前例的惨状”、“前所未有的萧条”之类的辞藻，但是，现在我们真正需要的却是能够找出解决之道的冷静头脑。本书作者大前研一数十年如一日对日本的经济、产业、政策、教育等各方面进行全面的研究和思考，将他头脑中的东西悉数呈现给读者，深度剖析日本的今生与未来。
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| 內容簡介： |
本书是作者近几年的文章的合集，主要关注于日本的现状及对日本未来的建议。作者认为，日本这个国家在世界经济整体陷入停滞之前就早已步入了漫长的停顿，因此日本因为全球金融风暴而遭受到的损失反而不大。尽管日本经历了一场前所未有的大衰退，但是却依然拥有众多财务体质健全的企业，并且勤劳本分的国民也依旧保持着较高的储蓄率。日本政府虽然在向自己的国民借债，但是却没有任何对外债务。也就是说，日本是当今这个世界为数不多的，能够毅然决然实施和推行自身政策的国家之一。因此对于日本而言，当下正是采取行动，彻底完善风险控制，探寻无形的大陆，追求崭新变化的重要关头。
本书，作者聚焦于日本的产业结构、金融业、服务业、互联网、政府机构等问题，划分为两大部分。本书第一章收集的是关于当前日本所存在的风险的论述。第二章则主要是针对日本面临的挑战所提出的建议。作者希望再次引发公众关注其在数年前就早已指出的，日本在改革进程上的迟缓，以及对于未解决难题的刻意回避这类问题。作者希望这本书能够唤起日本大众的危机意识。此外，在编外篇中，主要收集的是一些与雷曼事件之后的金融危机相关联的论述。
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| 關於作者： |
大前研一
1943年出生于日本福冈县。早稻田大学理工系毕业后，分别获得东京工业大学硕士学位与麻省理工学院（MIT）博士学位。1972年入职麦肯锡公司，曾担任麦肯锡公司日本分社社长、公司董事等职务，是国际著名企业顾问。1994年离开麦肯锡，现任Bussiness
Breakthrough的董事长、创业者商学院（BBT757）校长和一新塾校长、美国加州大学洛杉矶分校（UCLA）教授、斯坦福大学客座教授等职务。主要著作有《企业参谋》、《大前研一的创业者商业学院PartlV》、《专业主义》等。
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| 目錄：
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序
第1章 招致产业猝死的日本病因
1 旧时代的思考是导致国家“猝死”的死神
2 若不立即进行教育改革，日本的集团IQ势必堪忧
3 日本落后的软件系统研发与东证股票交易所事故之间的必然关联
4 肤浅的日本媒体只会做表面文章
5 只依靠技术而缺乏世界战略将导致日本企业继续沉沦
6 日本企业在实现国际化过程当中面临的三个问题
7不负责任的高利贷从业机构和银行损害了守法消费者的利益
8 日本政府的愚民政策还在继续愚弄日本国民
9 日本政府的管理系统纯属是浪费公帑
10 小泉改革核心的邮政民营化的最终归宿
11 席卷日本的官制不况——灰色利率的废止与建筑基准法
12 官僚+媒体+企业共同造成的“合成谬误”进一步恶化了官制不况
13 日本已经从“亚洲最富裕国家”的宝座上跌落了下来
第2章 超越“产业猝死”时代的十四个提案
1 鼓起勇气解决那些没有答案的问题
2 日本真正需要的是激励型“领导者”
3 依靠“构想力”来开拓新时代
4 只有依靠网络才能够消除网络社会的种种差异
5 只有道州制才能拯救日本于长期衰退之中
6 企业在认为“市场开始缩小”的瞬间停止成长
7 要把团块世代85兆日元的退休金吸引到市场中来
8 一亿日本人共同来改写日本国宪法
9 尽早建立能够与欧盟抗衡的税收优惠制度
10 日本必须改善工作效率——日本的劳动生产率只有美国的七成
11 改进统计方法，正确测算经济实态
12 日本企业只有通过Global Niche Top战略才能够在竞争中获胜
13 培养能够胜任“更细、更深、更持久”工作的人才
14 此时此刻更需要基于心理经济学来开拓思维！
番外篇动荡的世界经济与日本
1 对于早已习惯了金融危机的日本人而言，一个天大的机会已经到来
2 日本应该把汽车业三巨头买下来给美国做个人情
3 必须建立一个取代功能欠缺的世界货币基金组织的金融监管机构
4 日本其实并没有丧失的“失去的十五年”
5 什么才是全世界希望奥巴马政权担负起的“责任”
6 奥巴马政权对于经济的认识非常危险
7 日本政府没有必要畏惧“购买美国货条款”
结语
致谢
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| 內容試閱：
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日本企业在实现国际化过程当中面临的三个问题
根据大多数经济学家的预测，从今往后日本市场即使在乐观的情况下也仅仅只能做到维持现状，而最有可能发生的情况则是开始不断走下坡路。我本人对于这一点也持有相同的看法。除非是发生奇迹，否则不管是日本的人口结构还是教育政策都看不出日本能够找到任何改变这种趋势的可能性。因此日本国内市场的低迷停滞也就使得日本企业不可避免地必须接受国际化与全球化的挑战。
然而在实现国际化的道路上，日本企业依然面对着诸多阻碍，我将这些问题主要归纳为以下三点。
第一个就是所谓的“2007年问题”。日本的团块世代主要指日本在1947年到1949年之间出生的一代人，属于日本在二战后出现的第一次婴儿潮人口。“团块世代”被看作是上世纪60年代中期推动日本经济腾飞的中流砥柱，是日本经济的脊梁。在此期间出生的约700万日本人将于2007年开始陆续进入退休年龄。这一代人大都拥有坚实的经济基础，一直是最引人关注的消费群体。据估算，日本60岁左右人口所拥有的资产，是40至50岁人口的3倍以上。这群数量庞大的银发族经济基础雄厚、购买力强，退休后还将有充足的闲暇时间。——译者注五年后将开始步入退休年龄，这就将给日本社会派生出许多新问题。首先就是团块世代留下的这个空缺究竟该由谁来填补？对于许多日本企业而言，现在还依旧无法找到有效的途径来继承团块世代的员工所具备的各类专业技术和技能。
与此相对应的是，亚洲其他国家的企业则把目光盯在了这些即将退休的日本人身上。这是因为“对于那些外国企业而言，如果想要掌握某项技术的话，只需要雇用拥有相关专业知识和经验的退休日本人士就行了”，因此日本的猎头公司也就以此为机会，通过为外国公司招募他们需要的退休日本员工而从中大赚一把。事实上仅就我所知道的，目前已经有好几家日本的人才资源公司正在从事这种业务，由此并可以推测出日本技术的外泄终究在所难免。
第二个问题是劳动人口问题。由于年轻人力资源的匮乏，日本的消防、警察以及自卫队等需要年轻人力的行业已经由于为了争夺年轻人而产生矛盾。可是与此同时，在日本的年轻人当中，啃老族和无业者的比例却又在日益扩大，并且这种状况还有愈演愈烈的趋势。因此就算日本的相关部门能够招募到这样的年轻人，但是对于那些需要这样的年轻人来承担的工作职责而言也照样是无济于事。因为现在大多数的日本年轻人无法适应紧张繁重的职场工作，每当面对工作中产生的各类问题时，他们采取的往往都是消极逃避的态度。
所以最终日本将不得不到海外去寻找优秀的人才，并把他们配置到恰当的日本国内岗位上来。当然对于日本人而言，居然要到海外去募集国内所需人才的确是一件很尴尬的事情。然而这又是一个攸关日本企业生死存亡的大事情，因为与其雇用那些不堪胜任的日本人，还不如干脆直接选用那些优秀的外国人才要更加靠谱。
可是现在依然有一些日本人无法认识到这个问题的重要性。他们以为所谓的全球化就是“把低端环节（制造业等）移转到中国等海外据点去，而由日本人来负责高端环节（策划、设计等）”。然而一旦涉及人才问题，事情就变得不再是这么简单。因为即便在刚开始时高端工作都是由日本人来负责，可是只需过上十年，这个环节将依旧成为外国人的天下。
最近这些年来，纵观那些在中国获得了成功的日本企业，在围绕如何使用日本员工的问题上也遭遇了许多困难。因为当优秀的本地人才成长起来之后，企业究竟又该如何处置现有的日本员工为好，说实在话对此谁也找不出更好的办法。在这种情形下最终能够真正掌控在日本企业手中的大概就仅仅剩下资本（充足的资金）了。况且，就算在资金面上日本企业现在也同样受到了中国企业的猛烈追赶，因此中国企业凌驾于日本企业之上只是早晚的事情。
正是由于这样一种现状，任何试图“区分高端和低端”的理念都显而易见是与国际化的真髓背道而驰的。而那些固执于这种理念的企业即便到海外去开设了生产据点，也仍然难以被称为真正的全球化企业。因为基于这种理念，企业无法培养出具有国际视野的人才，而且就算能够培养出这样的人才，也很容易立刻就被竞争对手给挖了墙角。
第三个问题就是中小型企业出于迫不得已的情形而被迫卷入的全球化战略。举例来说，在日本汽车产业当中，有不少中小型企业都在海外设置了生产据点，然而这些企业都并非自己主动要到海外去开设生产据点，完全是由于作为它们重要客户的各日本汽车制造厂商将生产线转移到了海外，才不得不也紧跟而去。由于这些中小型企业都不是基于自身的战略布局主动到海外去开拓业务，因此当它们在具体实施海外进出战略时也就显得捉襟见肘，力有未逮。昨天还在日本的公司总部负责后勤事务的员工，今天就被匆忙派赴海外分公司上任的例子在这类日本中小企业里不胜枚举。之所以会出现这种状况，究其根源完全是由于这些中小型企业的人才匮乏所致。
因此对于中小型企业而言，“到底怎样的人才才算得上是全球化人才”也就成为了一个重要的问题。这个问题的实质就在于，当企业试图向全世界扩张时，却又没有培养出与这种企业变化相适应的人才。我相信没有任何一家“国际化企业”不曾被这个问题所困扰过。
日本落后的软件系统研发与东证股票交易所事故之间的必然关联
我创建的创业者商学院（BBT）所使用的电子教学系统“AirCampus”完全是由我们自己开发出来的，而我本人则参与了整个系统开发过程的指导工作。
当然由于我自己并非编程员，也不是软件工程师，因此就没有插手具体的开发工作，但是因为我熟知这方面的有关技术，因此在我们商学院的电子教学系统的开发过程当中，我对于整个系统的运作、操作性、优化等作出了诸多指示。对于系统的运行模式、相关机能、版本改进等更是提出了相当具体的要求。
在我的密切指导之下，创业者商学院内部的系统开发部门的整个开发过程可以说是一气呵成。当然在缺少人手的时候，我们也得到了外界的援助。但是归根结底，整个“AirCampus”系统几乎完全是由我们公司独自开发完成的。
这套软件系统的开发工作之所以能够进行得如此顺利，主要是因为“AirCampus”的最大用户正是我自己。在日常教学当中，我需要利用“AirCampus”系统，通过VOD（vedio
on
demand，视频点播技术）进行大量的诸如授课、与学生进行讨论、制作教材之类的工作。因此，我对于“做什么”、“如何做”才能激发学生的学习意愿、提升教育效果了然于心。所以在进行软件系统开发过程当中，让我这样的人参与进来可以算是最合理的做法。
正是由于“AirCampus”是由我们自己开发出来的软件系统，因此各种独特的功能可以说是使用起来得心应手。例如众人都必定会关心并留意到的一个性能就是“开悟捕捉器”。这个功能就是当学生在上课或者进行讨论时，突然对某个问题有所领悟时，就将其收集整理起来。然后，等到两个月或者三个月以后重新进行归纳、梳理，于是学生就会惊奇地发现“我前一阵子居然会为这些问题感到大惊小怪”（也就是说让学生意识到了自己已经在很短的时间内取得了很大的进步）。
当学生切实地感受到了自身的进步时，学习动机自然会随之大增，对于其他学生也能起到有效的激励作用。可是假如我们当初把系统的这种特别机能完全外包给其他公司来制作开发的话，大概不一定能够确保在要求期限之内顺利完成，同时开发预算也有可能超支，并且最终的实际性能还不一定能得到保障。
当然，如果客户能够向负责开发的外部承包商提出明确无误的性能规格要求，上面所说的这些情况或许也是可以得到避免的。然而在这种情况下，承包商往往都会要求客户追加开发费用。由于大型软件外包公司主管人员的业绩考核都是根据其所负责项目的开发费用的多寡来进行评价，因此一旦当客户提出比较复杂的要求，或者追加规格性能时，软件外包公司的主管人员自然会随之提高要价。尽管这种软件开发模式并不适用于所有软件外包公司，但是当客户向大部分软件开发公司发出软件系统开发订单时，一般都会面临着这样的风险。
由自己公司来独立进行开发自用软件系统的优点在于：可以完全不受上述这些情况的束缚，能够由自己公司的全体人员共同来集思广益，量体裁衣般地对系统所需功能进行商讨并逐一决定；可以毫无顾忌地从使用者的角度向开发团队不断提出诸如“能不能在系统中追加这样的功能”、“为了方便阅读可不可以把所有内容放在同一个页面上”、“是不是还可以换一种不一样的方式来方便用户进行查询”之类的要求。并且这种软件开发模式也使得那些对于公司具有主人翁意识的员工能够担任软件系统开发的负责工作。
客户与开发者经由间接沟通方式开发出来的软件系统往往问题丛生
当然一定会有人站出来反驳我的这种观点。他们会理直气壮地提出：“将软件系统外包给软件公司来进行开发到底又有什么不对？事实上只要客户能够事先提交完善的性能要求，那么一切问题都将不再成为问题。”对于这种说法我依然保留自己在前面已经阐述过的观点。
然而，我对于这种说法的一个疑问就是：在当今这样一个时代，通过这种客户与开发者之间进行间接沟通的方式是否真的有助于软件系统的顺利研制开发工作呢？到底又有几个人有本事从一开始就一清二楚地描绘出用户软件系统的复杂全貌呢？那些对于软件技术完全是门外汉的用户又是否真能够完全领会软件开发者一厢情愿设定好的使用方法呢？
软件系统经常会由因用户的通讯环境、网络安全、服务器、所在地区和国度的不同而导致的各种“意料之外”状况诱发问题。假如要真的有哪位天才能够事先预估到所有这些状况的话，我倒是想见识一下。软件系统是需要经由用户的精敲细打才能够最终得以确立起来的玩意儿。要是一出现问题，用户就必须得把外包商叫来进行调试改进才行的话，那么这不仅会产生巨大的额外费用，同时也会给用户带来难以容忍的工作延误。
我曾经担任过Square（现Square
Enix）游戏软件公司的独立董事。这家公司的一个特点就是，它长久以来就一直保持着一项制度：所有开发出来的游戏软件在正式发布之前，公司都会首先请很多小孩子来试玩，以便通过这样的方式来发现软件中存在的缺陷。之所以要这么做是因为作为公司白领的成年人往往很难发现游戏软件中所隐藏的缺陷，而不管是怎样的游戏开发天才也都会出错。然而，即便是这样在经过几百个小孩子的全面测试，清除掉了他们能够找到的所有缺陷之后，等到游戏软件正式上市，依然会重新发现重大的缺陷。这一点也正是软件系统开发所具有的重要特征。
日本企业无法开发出符合国际标准的软件系统平台
当今世界的普遍做法是：当一家公司无力独自开发出自身所需要的软件系统时，就会转而购买符合国际标准的同种软件系统，并针对自身实际情况进行相应的修改。思科公司开发出来的使个人虚拟公司VSC成为可能的CCO（Cisco
Connection
online）系统软件，就是在德国SAP公司的企业资源计划（ERP）软件的基础上，以思科当时负责信息系统的副总经理爱德华?哥歇尔（Edward
Kozel）为中心开发出来的。尽管在这款软件系统的开发过程之中，思科也雇用了公司外的人员共同参与，但是关键在于，这款软件系统是思科的总经理约翰?钱伯斯（John
Chambers）和哥歇尔两人的共同理念和构思所催生的产物。
目前国际银行业界通用的软件系统基本上都是以印度开发的分散处理型作为世界通用的软件系统标准。在日本，当新生银行最初选择这个标准时曾经引发了日本银行业界的普遍关注。而在欧美各国的银行业界对此却早已习以为常。
当要把双方过去的既有事物（包括负面的影响）合为一体时往往都会出现这种状况。事实上东京三菱银行与UFJ银行的负责人本应该舍弃自身面子，干脆直接购入新生银行已经在使用的系统软件——这样做要更划算得多。
目前，世界各地的证券交易所使用的标准软件系统是瑞典的OMXOMX已于2008年与纽约的纳斯达克合并。——作者注。OMX以曾经试图收购伦敦证券交易所而闻名于世，因此，OMX的交易系统软件正可以作为由用户自身进行系统软件开发的一个绝佳范例。这家公司由北欧和波罗的海三国的六个交易所共同出资运营，OMX正是基于这些交易所的实际经验开发出了具有极高通用性的交易系统软件，并在欧盟、美国、澳大利亚、新加坡等世界各地的13个金融交易所中得到了广泛应用。
这个交易软件系统不仅适用于现货交易，同样也能够用以处理期货与金融衍生品交易，是一个具有极佳扩展性的交易平台系统。并且这个系统同时还配备了防止外界攻击和事故预防等功能，具备了符合世界标准的所有重要因素。当然不光是OMX公司，埃森哲公司和IBM同样在这个领域开发出了相同类型的交易系统平台。但是这些交易软件系统却都没有得到日本交易所的采用。
日本国内的软件开发商缺乏在全球严酷的软件系统运行环境中的实战经验，因此，尽管日本软件开发商都在竭尽所能想要构筑新的软件系统平台，但是结局往往都与日本的银行软件系统一样，开发出来的产品都远远落后于国际标准，只不过是在虚耗时间和经费而已。当前，世界最新的软件系统必须具备迅捷、廉价、准确、安全、牢固等特征。这些要素显然与只抱有过时经验，奉行集中臃肿路线的日本软件开发商的风格具有本质上的不同。
软件系统的缺陷最终需要依靠“人”来弥补
我们还必须正视的一点是日本官僚机构所存在的“无谬性神话”。以2005年12月瑞穗证券公司由于错误操作遭受了巨大损失的事件为例，如果事先就能够以任何软件系统都存在着缺陷作为前提的话，那么这个问题是本可以通过“人为”因素来得到妥善解决的。
通常在交易时发现同类错误时，就应立即取消之前的所有交易，重新开始。从前当所有交易都是通过人来进行的时候，所有交易都需要花费时间逐一进行确认。现如今，所有交易都完全由电脑执行，一天的交易次数激增到五百万次，因此发生错误的概率就到了让我们再也难以忽视的地步。可是由于人为因素造成的错误不可能交由软件开发承包商来处理，并且一旦发生问题，如果都需要按照合同逐一赔偿损失或者进行诉讼的话，那么相关交易方将根本无法安心进行交易。
东证（东京证券交易所）的西室泰三社长（时任）曾经提出要花两年时间建立一个符合国际标准的交易系统，然而实现这个目标的一个重要前提就是：必须从根本上改变东证现有的交易所运营规则、作用、交易员的职责以及人力因素。否则的话，建立再强大的交易系统也照样无法避免各类事故的再发。
说到这里，我不由得想起了曾经参加过曼哈顿计划的MIT核物理工程系汤普逊教授的话，当年他在对我们这些研究生讲授核反应堆安全课程时告诉我们：“建造核反应堆时最基本的不是作为研发人员所需要的理论知识，而是应该首先具备把核反应堆修建在自家后院作为前提进行思考和判断的习惯。”
汤普逊教授这句话的意思是指，如果核反应堆是修建在自家后院的话，我们不会仅仅将那些所谓的禁令、法规，或者客户要求作为设计标准，而是将如何保证自己挚爱家人的绝对安全作为核反应堆的设计标准。事实上，汤普逊教授本人就把MIT的核反应堆修建在了毗邻学校的一个加油站后面。
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