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| 編輯推薦： |
1. 《中国企业家》杂志最火的专栏
“CEO来信”是《中国企业家》杂志延续多年的专栏，汇聚了国内外著名CEO内部信件，以企业CEO的身份为企业家提供管理、产业前景分析、人生观的独到见解。马云、周鸿祎、冯仑、巴菲特、张朝阳、张瑞敏、郭台铭等著名企业家的思想齐聚《CEO来信》。
2.《中国企业家》执行总编李岷作序倾情推荐！
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| 內容簡介： |
本书收录了包括马云、周鸿祎、冯仑等在内的数十位著名CEO的“来信”，这些“来信”是《中国企业家》杂志“CEO来信”栏目在近三年多时间里收集整理的，他们的演讲或者内部讲话。本书精选了其中最具代表性的文章，从“人生励志”、“经营管理”、“产业未来”三大方面凸显商业精英的经营思想与人生智慧。
本书是《中国企业家》杂志旗下出版品牌“中企书系”的出版物，“中企书系”出版的作品包括：《微革命》、《财富的灵魂》、《海底捞你学不会》等。
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| 關於作者： |
写这总裁包括：马云、周鸿祎、冯仑、史玉柱、郭台铭、张朝阳、王石、沃伦?巴菲特、拉里?佩奇、鲁珀特?默多克等。
他们是全球顶尖企业的缔造者、名震天下的制造业“成本杀手”、中国IT行业的风云人物、屡败屡战的创业天才、有史以来最伟大的投资家、中国房地产界的风云人物、全球报业大亨、“全球500强”企业最年轻的总裁……
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| 目錄：
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序 原生的传承
人生励志
周鸿祎：我其实在给大家打工
杰夫· 贝索斯：抵抗天赋的诱惑
拉里·佩奇：创新就是“漠视不可能”
雷军：一家祖父级公司怎么拥抱互联网
马云：过去一切归零0
马明哲：年轻人应该给自己定多高的目标
霍华德?舒尔茨：为何而创业
史玉柱：一个创业过来人的脚印
郭台铭：最好的礼物
沃伦?巴菲特：我为什么捐掉99%的财富
经营管理
任正非：开放、妥协与灰度
张瑞敏：要永远“自以为非”
任正非：深淘滩，低作堰
马明哲：情理法，孰先行
程天纵：改变你的航线
冯仑：破解“周期律”的魔咒
任正非：让听得见炮声的人来决策
冯仑：破解民企“机毁人亡”的魔咒
戈恩：我的“双位一体”经验
冯仑：民营企业“增长的极限”
张朝阳：怎样赢得与美国的PK
丰田章男：做离前线最近的总裁
董明珠：没有精品的企业是丑陋的
冯仑：在历史的长河中学会坚定不移
郭台铭：还能有黄金十年
郭广昌：复星的反周期之道
蔡明忠：富邦的金控之路
王石：慢下来，让公平跟上效率
马明哲：平安的跨界经营大考
产业未来
杰米?戴蒙：请停止对华尔街的谩骂
冼博德：“走出去”为什么
劳埃德·布兰克梵：以主人翁精神对金融诚信负责
鲁珀特·默多克：互联网时代媒体如何生存
张向东：伟大的悲剧
周鸿祎：未来十年中国互联网的走向和兴衰
张亚勤：云计算如何改变世界
冯仑：欢呼企业公民的时代
陈启宗：东西方新的起跑线
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| 內容試閱：
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马云：过去一切归零
今天任何一家企业，假如想在21世纪活好，必须学会开放、分享、责任、全球化，阿里巴巴就是希望能成为这样的一家公司。
所有的阿里巴巴人：
为今天晚上我大概准备了十年！十年以前我设想过，十年以后我会如何对我们的员工讲话？如何对我们的客户讲话？如何对我的朋友讲话？讲些什么？离十周年越来越近的时候，我心里面越来越亢奋，越来越希望讲。但是到这几天，我居然晚上都睡不着觉，因为我不知道自己要讲什么。
十年以前，在我的家里，我，还有其他17位同事，我们描绘了一幅图，我们认为中国互联网会怎么发展，中国电子商务会怎么发展，讲了两小时，从此就走上了这条路。十年下来，没有任何理由会让我们活下来，有无数的原因、无数次的坎坷、无数次的情况会让阿里巴巴一蹶不振，甚至消失在互联网世界。我们自己也在问，是什么让我们活了下来，并且越来越强大。我相信我们的人并不是能力最强的，我见过很多很多人比我们强，阿里巴巴今天的年轻人比我们十年前能力更强；我们也不是最勤奋的，有很多比我们更勤奋的人；我们肯定不是最聪明的，比我们聪明的人有的是。那么是什么让我们活了下来，让我们坚持走到现在？今天我想在这里跟所有的阿里巴巴人，跟所有阿里巴巴的亲朋好友分享一下。
前十年阿里巴巴只有两大产品，第一个产品就是我们的员工，第二个产品就是我们的客户。我在这儿想分享几样东西，未来十年阿里巴巴必须坚持的事情。阿里巴巴是使命感驱动、价值观驱动的公司。八年多来阿里巴巴每个季度考核价值观，每个季度、每个月是靠自己的使命感，每一个人都是靠自己的使命感而坚持。未来十年我们还将是家理想主义公司，当然一定会脚踏实地，如果不充满现实主义地去做任何点点滴滴的事情，我相信我们也不会活到现在，我们永远会坚持客户第一、员工第二、股东第三，让华尔街所有的投资者骂我们吧。
我们坚持专注，专注电子商务。前十年我们专注于电子商务，后十年还是专注于电子商务；前十年专注于中小企业，未来十年我们还是专注于中小企业。只有专注于中小企业，专注于电子商务，我们才能长久，因为中小企业需要我们，中国电子商务和全球电子商务需要我们。
今天阿里巴巴十周年，看到大家的激情，我从来没有那么担忧过，因为今天是一个前十年的一个阶段的结束，我们后面的十年刚刚开始。
从昨天晚上到今天早上，我们收到了18个阿里巴巴创始人的辞职信，也就是所有的创始人辞去了自己的职位。因为我们知道，从9月11日开始，阿里巴巴将进入一个新的时代。进入合伙人的时代，我们18个人不希望背着自己的荣誉去奋斗，我们今天晚上将是睡得最香的一个晚上。明天早上我们将继续去阿里巴巴应聘、求职，我们希望阿里巴巴再度接受我们，跟任何一个普通的员工一样。我们的过去一切归零，未来十年我们从零开始。
说实在的，收到这18个创始人的辞职信，看到他们讲着真诚的话，我非常感动，我会在公司内网上分享公开每一封辞职信。
十周年之际，阿里巴巴和大家一样，关注着世界正在发生的巨大的变化、互联网的发展、全球化的发展、金融危机以及世界经济发生的巨大变化。我认为这世界在呼唤一个新的商业文明。旧的商业文明的时代就是企业以自己为中心、以利润为中心，创造最大价值，希望能够获取更多的利润，以自己而不是以社会为中心。21世纪我们需要的企业，是在新的商业文明、新的环境下，重新思考如何处理对社会的关系、对环境的关系、对人文的关系、对客户的关系。
最近一两年来，纠结阿里巴巴管理层的是，未来十年阿里巴巴怎么走，我们需要变成一个什么样的公司。我想不是我们想变成一个什么样的公司，而是世界需要什么样的公司。在21世纪，我们需要有21世纪理念的公司，更懂得开放、更懂得分享、更懂得全球化的公司。互联网之所以发展那么快，是因为互联网懂得开放、懂得分享、懂得承担责任，有全球眼光。今天任何一家企业，假如想在21世纪活好，必须学会开放、分享、责任、全球化，阿里巴巴就是希望成为这样的一家公司。
世界不需要再多一家互联网公司，不需要再多一家像阿里巴巴一样会挣钱的公司，也不需要持久经验的公司。世界需要的是一家更加开放、更加分享、更加有责任，来自于社会，服务于社会，对未来社会充满责任感的企业。世界需要的是一种精神、一种文化、一种信念、一种梦想。
我们期望十年以后，在中国这块土地上，再也看不见民营企业和国有企业之间的区别，只看到诚信经营的企业；我们不希望看到的是外资企业、内资企业的区别，只希望看到诚信经营的企业；我们不希望看到大企业和小企业的区别，只希望看到诚信经营的企业。我们希望看到商人再也不是唯利是图的象征，希望看到企业再也不是以追求利润为目的，而是追求社会的效益、追求社会的公平。我们希望看到自己作为企业家、作为商人，在社会里承担着政治家、艺术家、建筑家一样的责任，成为促进社会发展主要的动力之一。
前面十年，通过全社会各位朋友的帮助，阿里巴巴创业成功，未来十年阿里巴巴希望通过自己的平台帮助无数的企业成功，帮助无数的创业者成为阿里巴巴。从18个人到今天17
000个员工，我们将永远坚持员工第二，我们将永远也不仅仅满足于创造更多的百万富翁，我们关注员工的幸福感。我们阿里人共同努力，在2010年我们设计、打造阿里人员工的幸福指数。
我们希望员工不仅仅是物质的富有，而是精神的富有，希望员工有成就感，为社会认同，被社会尊重，我们永远坚持认真生活、快乐工作。
对所有的股东，所有支持阿里巴巴、信任阿里巴巴集团的股东，我们以自己的行为保证，一定会给股东以丰厚的回报，但是回报不仅仅是金钱。我们希望，阿里巴巴所有的股东最后感到骄傲的是，投资了一家对社会有巨大促进作用、对社会承担巨大的责任、帮助就业、成就梦想的公司。只有这样的公司，投资了才会觉得有成就感。
像十年以前，我说阿里巴巴十年以后会成为一家市值50亿美元的公司，当时我们总共凑了50万人民币，非常之艰难。当然，周围很多人当时觉得不靠谱。十年以来，一直有很多人说，阿里巴巴讲的是故事，阿里巴巴这个做不到，那个做不到。但是十年后，阿里巴巴其中的一家公司已经上市，市值已超过100亿美元，阿里巴巴已经从18个人变成一万多名员工，阿里巴巴也从中国遍布到全球两百多个国家和地区。我今天当着17
000名阿里巴巴的员工、阿里巴巴的客户、亲朋好友的面描绘一下十年以后，阿里巴巴如果做好新商业文明，我们未来的具体指标是什么。
我们将会创造一千万家小企业的电子商务平台，要为全世界创造一亿个就业机会，要为全世界10亿人提供消费的平台。我们希望通过一千万个企业的平台，通过我们所有企业的平台，让所有的小企业可以通过技术、通过互联网、通过电子商务，跟任何大型企业进行竞争，让消费者能够享受真正物美价廉的产品。我们更希望在我们的服务面前，让任何一个老太太，不要因为少交了60元电费去银行门口排队，利用我们的服务，让她们跟工商银行的董事长享受一样的权利。
我相信，一千万家中小企业，一亿个就业机会，10亿个消费者，一定会引来很多的非议、嘲笑、讽刺，没关系，阿里人习惯了。我也相信世界也许一定会忘记我们，因为我们追求的不是别人记住我们，我们追求的是别人使用我们的服务，完善自己的生活，促进社会的发展。
各位阿里人，未来的路非常之长，来到阿里巴巴不是为了一个工作，而是为了一个梦想，为了一份事业。我在这儿想分享一下不断激励我自己，也想激励大家的，我讲了N多遍，今天还想讲一遍的话：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳，阿里人必须看到后天的太阳。
所有阿里人记住，毛主席曾经讲过“自信人生两百年，会当击水三千里”。世界给了我们这个舞台，全球给了我们这个机会，动用所有的智慧、所有的勇气，去帮助一千万家企业去生存，为10亿人真正提供物美价廉的平台。
阿里巴巴集团董事局主席
马云
冯仑：民营企业“增长的极限”
我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第三，适当地降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限。
民营企业家们：
100多年以来，中国的民营企业一直长不大、活不长，生命周期无法突破15年这个坎。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，就多创造一天民营企业的历史。
我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？
就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
外部环境的极限
外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有20亿~30亿元，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20亿~30亿元，也就是说，中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中，中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一亿元，但是中国房地产行业一年有3万亿元的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿元。
外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业，目前有超过6
000万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。所以说在市场高度开放、交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。
而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破，黄光裕采取的是一种突破方法，失败了；朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。
所以，就外部环境而言，你选择了什么行业，你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。
组织的极限
从内部来看，首先要打破组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、制度的安排非常重要。
我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪儿。天天贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。
有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好，今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四五件，从国有到民营，到变成香港的有限公司，又上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。
很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。
从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿，然后接下来还会变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。
组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态，很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。
民营企业的组织演化路径
回过头来看，我们过去30年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速地成长，而打破增长的极限？
民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入、无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，如激励问题，所以民营企业就长不大。
到1993年以后有了《公司法》，组织就可以是建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。
2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。
从江湖时期，到土公司时代，再进入现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。
混合所有制的组织优势
也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我们的增长极限，才能够在更大的空间中进行博弈和发展。1999年中共十六大又规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。
从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东，我们就变成了混合经济。
变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。
商业模式的极限
民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。
以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主+工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大，但无法持续。
随着工业化、现代化，包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长+资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本的住宅公司，今天的万科就是代表，市值为1
400亿元，是目前世界上最大的住宅开发公司。
到现在，纽约人均GDP发展到6万美元之后，房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美元，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美元。
“导演制片”怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影的。张艺谋做电影有三笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如《印象?刘三姐》，这个演出一年收入在2亿元到3亿元，张艺谋的权益金据说是5％，大概是1
000多万元的样子，年年都有；一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织；最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。
就这样，要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了，为什么？因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，好或者不好都是期待，具有稳定的购买人群，这是最牛的。
在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资回报来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。
房地产的“导演＋制片”模式也是如此。一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走很多钱，可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“导演＋制片”的房地产公司。而我们在纽约做中国中心的项目过程中，也跟世界上最好的一些“导演＋制片”的房地产公司在洽谈合作。
我们发现，在这个过程中，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么？很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。
另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC，利润可能只有2％左右，而网游的毛利润是80％。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。
这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演＋制片”模式转型的原因所在。
企业家的能力与价值观的极限
对于企业家自身的局限，是有方法可以解决的，那需要用行动去改变。
突破你的能力极限
现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上设置了增长极限。
有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲的那位企业家就是两个极端。柳传志父亲是律师，本人是西北电信工程学院毕业，长期在军工和科学院系统工作，这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强。人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。
不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。最近我请了一个北大的应届毕业生做我的特别助理，为什么呢？我要他天天跟我在一起，让他帮我研究问题，缩小我和80后、90后的距离。我经常问他，这件事情你们怎么看？我保持所有的观察、所有的词汇系统、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少做到同步，如果能够再进一步，看到别人看不见的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么你就可以站在未来安排现在。
为了突破自己的能力极限，我也坚持在全世界观察和学习。比如在大陆企业家中我应该是对台湾问题最了解的人，因为我的博士论文是写台湾的，去台湾考察过不下20次，最近又骑自行车绕了台湾一圈。所以，假设有台湾的商业问题要决策，我会比一般的企业家更有判断力。
同样，组织的变革、商业模式的创造，包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力，这也对民营企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。
在企业家的能力之中，除了商业能力，价值观也是一种能力。有些民营企业家的商业能力非常突出，企业做得很大，发展很快，可是企业和企业家却并不受人尊敬，给企业发展带来负面影响，甚至有“猝死”的可能。而像柳传志、王石、马云这样的企业家不仅个人受人尊敬，也给企业的发展带来了道德力量。
守住企业贞操
我们民营企业经常是只注意金钱，不注意贞操，守住贞操事关生死存亡，必须要高度重视。贞操是什么呢？就是价值观。我最近一直在研究中国本土企业的贞操路线图，我发现越往北贞操越重要，钱越不重要，越往南，钱越重要，贞操越不重要，这是个别南方企业在贞操上犯事的一个原因。
贞操有四个特点，民营企业想守住贞操就必须要注意。
第一，贞操和舒服程度成反比。你去看棠樾牌坊群，那个时候的标准，如果你16岁守寡，守到36岁以后，这时由国家财政拿钱，礼部命名给你立一个牌坊。慈禧在位的时候大大降低了贞节的门槛，扩大了贞节的范围，规定守寡10年也可以立牌坊。如果这10年以内发生两种情况，人死了，或者只守了10年，这时自己家出钱，礼部核准，也给你立牌坊。你想得到的牌坊越大，你受的苦就必须也越大。所以，在棠樾这里守得最长的是60年，从16岁守寡守到76岁，你越不舒服，评价就越高。同理，如果一个民营企业，你总想很舒服，还想被人评价高，不大可能，那就说明你没贞操。必须是在不太舒服的状态下，比如说艰苦奋斗，装孙子，少花钱，这时候人们对你的贞操的评价最高。
第二，贞操这件事有时要牺牲效率，不能高效。比如说你嫁人结婚，对方有残障，生下孩子可能不好。这时候偷人可能生的是健全的孩子，但是偷人就没有贞操，有贞操必须继续生一个残障的孩子。也就是说，一个企业要想坚守贞操，你得适度放慢你的节奏，要做到不能够完全效率最大化。
第三，贞操问题是不能讨论的，不管对不对，只能照做，不能讨论。否则，就像旧时处理无良男女，发现了就被浸猪笼、沉塘，而且谁也不敢说情，谁说也跟着沉塘。
第四，贞操不能转移和交易。有很多商人认为自己干了坏事，再花钱还能买回一个贞操，这是行不通的。没听说过在哪个封建社会，这个女人偷情了，回家交了点钱，贞操又回来了。但是现在一些民营企业有个很奇怪的逻辑：一方面向政府要条件寻租，要5亿元的便宜，然后拿1亿元去捐款买贞操——它的慈善路线图和贞操路线图是反向的。
中国民营企业要研究我们自己和社会道德、制度、法律、习惯之间的关系。我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第三，适当地降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限。
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