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| 編輯推薦： |
MBA学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等。其课程内容涉及管理类、经济学类、金融类、财务类，等等。彭正强编著的这本《哈佛MBA经典课程大全集》正是选取哈佛MBA的经典课程，希望为读者提供尽可能多的知识精华。
本书分为五篇，分别是总经理篇、营销篇、沟通篇、工商管理篇、财务总监篇。
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| 內容簡介： |
彭正强编著的这本《哈佛MBA经典课程大全集》分为五篇，分别是总经理篇、营销篇、沟通篇、工商管理篇、财务总监篇。每篇四章，选取最为重要的知识点，希望能够使读者从中受益。
《哈佛MBA经典课程大全集》共20章。分别为：做一名成功的总经理；实行有效的目标管理；高效工作；引领时代；顾客是上帝；价格竞争与定价；打造精英销售团队；适应营销新形势；沟通技巧；如何通过有效沟通增进了解；谈判基本策略；谈判中的实战技巧；质量决定一切；走出经营困境；贯彻以人为本的理念；创造企业文化，传承企业精神；薪资制度；资金筹集与借贷；资金预算和使用；投资决策。
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| 目錄：
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第一篇 总经理篇
第一章 做一名成功的总经理
第一节 总经理的特质
第二节 领导能力九大经典自然法则
第三节 无与伦比的领袖气质
第四节 总经理要善于内省
第五节 面对错误，勇于承担
第六节 是老板，也是普通人
第七节 赢得下属信任的基本原则
第八节 妥善处理员工间的纠纷
第九节 利用个人影响力树立权威
第十节 与员工保持适当的距离
第二章 实行有效的目标管理
第一节 明确的目标是企业走向成功的基础
第二节 成本控制是关键
第三节 对员工进行目标管理
第四节 建立工作目标档案
第五节 制定项目计划
第六节 编制计划的基本步骤
第七节 编制计划的具体方法之一——滚动式计划法
第八节 编制计划的具体方法之二——PDcA计划
第九节 填平战略目标与日常运作间的鸿沟
第十节 高层战略与基层行动完美结合
第十一节 化整为零，落实目标
第三章 高效工作
第一节 计划好你的时间
第二节 现实地估算时间
第三节 “一分钟管理”技巧
第四节 提高工效是经理人的首要任务
第五节 效率提高％的秘密
第六节 立即行动，拒绝拖延
第七节 努力成为你所从事专业的内行
第四章 引领时代
第一节 总经理的创新意识
第二节 强化创新意识
第三节 适应全新思维
第四节 具备创造未来的能力
第五节 及时更新管理思想
第六节 不断创新，进入新的高度
第二篇 营销篇
第五章 顾客是上帝
第一节 服务意识
第二节 顾客中心模式
第三节 以顾客为中心的具体措施
第四节 做顾客的最佳听众
第五节 顾客至上
第六节 让顾客充分了解你
第七节 诚信为本
第八节 以顾客为中心
第八节 回头客是企业生存之道
第九节 提高顾客满意度
第十节 实现企业与顾客间的双赢
第六章 价格竞争与定价
第一节 制订多元化定价目标
第二节 利润目标的定价方法
第三节 市场目标的定价方法
第四节 信誉目标的定价方法
第五节 薄利多销定价策略
第六节 厚利限销定价策略
第七节 阶段性定价策略
第八节 产品组合定价策略
第九节 折扣定价策略
第十节 差别定价策略
第十一节 心理定价策略
第十二节 名牌定价策略
第七章 打造精英销售团队
第一节 建立评估标准，提高销售业绩
第二节 评估销售效率的关键因素
第三节 多标准进行绩效评估
第四节 做一名销售领袖
第五节 战胜胆怯，赢得订单
第六节 如何把自己塑造成销售精英
第七节 赢得大订单，要靠大客户
第八节 为顾客提供充分而适当的信息
第九节 成功开发潜在客户的圣训J
第八章 适应营销新形势
第一节 超前行动，把握机会
第二节 制定市场营销计划
第三节 正确的市场营销策略，使收益最大化
第四节 选择适宜的分销渠道
第五节 调整策略，方能摆脱被动
第六节 避免营销的误区
第七节 蓝契斯特法则
第八节 直面客户，实现无店铺销售
第三篇 沟通篇
第九章 沟通技巧
第一节 沟通的类型
第二节 口头信息沟通
第三节 书面信息沟通
第四节 非语言沟通
第五节 沟通在管理中的作用
第六节 培养沟通基本技能
第七节 协调人际冲突的策略
第八节 沟通方式的重大转变
第十章 如何通过有效沟通增进了解
第一节 共同点是有效沟通的前提
第二节 精心遣词，悉心表达
第三节 巧妙地给对方施压
第四节 充分使用正式沟通媒介
第五节 利用非正式信息沟通作为补充
第六节 注意把握对话的原则
第七节 确保信息及时被对方接收和领会
第八节 有效的沟通与交流是企业生存和发展的基础
第九节 建立沟通制度
第十节 信息共享
第十一章 谈判基本策略
第一节 商务谈判的特点
第二节 商务谈判的基本原则
第三节 了解谈判的风格和方法
第四节 利用自身的优秀品质
第五节 成大事先突破障碍
第六节 成功谈判的黄金法则
第七节 选人
第八节 谈判前的准备工作
第九节 制定可行性方案
第十二章 谈判中的实战技巧
第一节 漫天要价
第二节 虚与委蛇
第三节 中途换人
第四节 “切香肠”策略
第五节 出其不意
第六节 投石问路
第七节 有针对性地“迎头痛击”
第四篇 工商管理篇
第十三章 质量决定一切
第一节 全面质量管理
第二节 赢得顾客靠的是优质产品与服务
第三节 建立公司的质量改进计划
第四节 全员参与质量管理
第五节 选择正确的质量工具
第六节 学习同行的先进经验
第七节 稳健设计，更新观念
第八节 S品质管理
第九节 创新质量管理模式
第十四章 走出经营困境
第一节 预见危机，防患于未然
第二节 选择时机，压缩经营规模
第三节 减时加薪，摆脱困境
第四节 发动全员，共渡难关
第五节 调整侧重点，化解通胀压力
第六节 放弃眼前的利益摆脱危机
第七节 合并增强实力，摆脱经济危机
第八节 果断决策，应对突发事件
第九节 危机时期的成本控制
第十节 依靠创造力进行营销
第十一节 摆脱危机阴影，重现生机
第十五章 贯彻以人为本的理念
第一节 充分授权
第二节 采用海豚式管理模式，充分尊重下属
第三节 采用优秀的管理原则
第四节 改善工作环境，提高效率
第五节 内部公关，让员工树立主人翁意识
第六节 注重团队的力量
第七节 进行卓有成效的团队管理
第十六章 创造企业文化，传承企业精神
第一节 企业文化调动员工积极性
第二节 标准、价值、信仰决定绩效
第三节 连贯的经营理念是企业发展的关键因素之一
第四节 弘扬企业精神
第五节 建设特有的可识别的企业文化
第六节 建立信誉模式，施行信誉管理
第七节 进行企业文化变革
第五篇 财务总监篇
第十七章 薪资制度
第一节 保持均衡制度的因素
第二节 制定绩效付酬计划时应考虑的关键因素
第三节 消除传统财务会计制度的弱点
第四节 财务总监要全面把握现在状况
第五节 加强对现金流量的管理
第六节 确定企业货币资金的最佳持有额度
第七节 建立安全存货量
第八节 降低财务成本和提高质量并不矛盾
第九节 降低财务成本的途径
第十节 优化合作
第十一节 严格财务制度，防范假账和舞弊
第十二节 完善资金管理制度，加强财务监管
第十八章 资金筹集与借贷
第一节 调整资本结构，使公司价值最大化
第二节 资金筹集的综合经济效益
第三节 财务总监的职能之资金筹集
第四节 公司发展需要钱
第五节 为创业筹集足额资金
第六节 小公司筹资有招
第七节 过度负债要重视，及时调查是关键
第八节 权衡优缺点，把握数额
第九节 调整与改善公司的支付能力
第十九章 资金预算和使用
第一节 拟定详细的资金周转计划
第二节 拟定计划有技巧
第三节 确认营业费用
第四节 制定行而有效的预算方案
第五节 把预算过程当做一个计划过程
第六节 进行资本运营的战略决策
第七节 资金不足，冷静应对
第二十章 投资决策
第一节 企业投资的分类
第二节 投资决策必须遵循的原则
第三节 投资决策的常用方法
第四节 全面考虑投资项目的规模
第五节 确立资本经营思想
第六节 金融资本经营
第七节 时刻保持清醒，避开投资陷阱
第八节 寻求合作投资，扩大商品出口市场
第九节 通过并购提高对市场的控制能力
第十节 选择并购目标时必须依据的标准
第十一节 确定对并购目标进行现金收购或股票收购
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| 內容試閱：
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第八节妥善处理员工间的纠纷
1.区别对待
公司员工之间的纠纷，经常令企业中的经理人感到棘手难办。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾、利益纠纷以及员工与上司之间的冲突，等等，此类问题时常摆在经理人面前。
聪明的经理人应尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过经理。即使希望经理人出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。
如果是员工之间的个人矛盾需要经理人解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种“和事佬”的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解，依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。
对于不同级别的员工之间的纠纷，就有点伤脑筋了，如果交由你来解决，通常是级别低的员工占理。但你也应有一定的灵活性，为了公司的团结，你应让级别高的经理独断其事，这样可以使这位人员在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们会更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误并自动纠正。
2.公正地处理
当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，还会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。
这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视，而此正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻地企图欺蒙众人。
上述情形你应该如何处理呢？此时最好暂时让双方继续争执，当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情形。
首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设张某与陈某这两位下属争吵，张某较强而陈某较弱，此时你应告诫张某而劝诫陈某，之后再说出实际上并非皆能如此容易解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。
例如，虽然张某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。
如果你的态度暖昧，则会使张某与陈某争论永无休止。因此，即使为难也必须先中伤下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然后表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”
如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对策战略让张某做，而公司内成员的意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”
然而，实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会结下疙瘩。
即使想顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你敢闭起眼睛下结论。
你的裁决有时会动摇你在公司的地位，或许采取沉默不语什么也不管的态度会比较安全，然而如此一来，你的头衔又代表着什么？
如果因为下属双方的争执你得出面叱责一方时，可能将因此而失去下属的向心力，但你不要害怕损失而不做任何处理。因为有朝一日这或许能够成为你一项贵重的财富。
如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨每个成员所负责的工作性质是否适当，有没有不自然或者太过勉强。若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。
如果你组内成员能够达成共识：“我们这个单位拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。”相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。
你必须努力使每位成员皆发挥一己之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。
当下属之间的争吵相当激烈时，而你又能保持保留的态度并表明：“这个问题让我考虑看看！”也能够达到良好的效果。
你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。
时间具有缓和人类情绪的特殊作用，这一点你必须善加利用。
作为高级管理者，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个，这样对他不公平。P15-17
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